مدير الهندسة مقابل IC: كيفية الاختيار بوضوح

هذه المقالة منقولة من IEEE الطيفالنشرة الإخبارية للوظائف. سجل الآن للحصول على نصائح داخلية ومشورة الخبراء والاستراتيجيات العملية، مكتوب طن شراكة مع شركة التطوير الوظيفي التكنولوجي Parsity و يتم تسليمها إلى صندوق الوارد الخاص بك مجانا!

شوكة المساهم الفردي والمدير: إنها ليست ترقية. إنه تغيير المهنة.

عندما تمت ترقيتي إلى منصب المدير الهندسي لفريق متوسط ​​الحجم في شركة كلوروكس، اعتقدت أنني قد نجحت.

المزيد من المال. المزيد من المخزون. المزيد من الرؤية. مزيد من القرب من القيادة العليا. من الخارج، وعلى الورق، كان من الواضح أنه ترقية.

لقد سمعت في كثير من الأحيان عبارة “الإدارة ليست ترقية. إنها تبديل الوظيفة”. لقد تجاهلت الأمر بينما يقول مهندسو النصائح المبتذلة لبعضهم البعض أن يبدووا حكيمين.

وتبين أن كلا الأمرين كانا صحيحين. لقد كانت ترقية. لقد كانت أيضًا وظيفة مختلفة تمامًا.

ولم أكن قريبًا من الاستعداد لما يعنيه ذلك.

تحول في الأولويات

ومن المثير للدهشة أن هناك القليل من التدريب للمديرين الجدد. كمهندسين، نحن على درجة عالية من التقنية ومعتادون على إتقان الأنظمة المعقدة. يفترض الكثير منا أن إدارة الأشخاص ستكون أسهل من الأنظمة الموزعة. أو نفترض أنها مجرد “المزيد من الاجتماعات”.

كلا الافتراضين خاطئان.

نعم، كان لدي المزيد من الاجتماعات. لكن أكثر ما تغير لم يكن التقويم الخاص بي، بل كيفية قياس تأثيري. باعتباري مساهمًا فرديًا، كان إنتاجي مرئيًا. تم شحن الرمز. تم تسليم الميزات. البق ثابتة.

كمدير، أصبح تأثيري غير مباشر. تدفقت من خلال أشخاص آخرين.

وكان هذا التحول مربكا.

لذلك عدت إلى منطقة الراحة الخاصة بي. بدأت في كتابة المزيد من التعليمات البرمجية. حاولت أن أكون أقوى مهندس في الفريق. شعرت بأنها منتجة وقابلة للقياس.

لقد كان خطأً أيضًا.

بمحاولتي أن أكون المهندس الأول، كنت أهمل وظيفتي الفعلية. لم أكن أدعم كبار المهندسين. لم أقم بإلغاء حظر المشاكل النظامية. لم أكن أبني مسارات وظيفية. كنت أتنافس مع نفس الأشخاص الذين كان من المفترض أن أقوم بتمكينهم.

الإدارة تدور حول التضخيم.

تعلم إعادة تعريف التأثير

جاءت نقطة التحول عندما بدأت كل أسبوع بسؤال بسيط:

ما هو الشيء الوحيد الأكثر تأثيرًا الذي يمكنني القيام به الآن؟

في كثير من الأحيان، لم يكن رمزا. كان يكتب وثيقة توضح الاتجاه. لقد كان يتم إصلاح عملية معطلة بنقطة فشل واحدة. لقد كان إعادة توزيع الملكية بحيث لا تتركز المعرفة في شخص واحد.

لقد بدأت عمدا في إبعاد نفسي عن أعمال التنفيذ. لقد التزمت بكتابة أي كود تقريبًا. تلك الثقة القسرية. كما كشف أيضًا عن ثغرات في النظام يمكنني معالجتها على المستوى المناسب: من خلال التدريب، أو التوثيق، أو التوظيف، أو تغييرات العملية.

كان التحول الرئيسي الآخر هو أخذ الاجتماعات الفردية على محمل الجد.

العديد من المهندسين لا يحبون العمل الفردي. يمكن أن يشعروا بالحرج أو يتحولوا إلى تحديثات الحالة. لقد حددت موعدًا لهم كل أسبوعين واتصلت بهم بمزيج من المواءمة التكتيكية والتحقق البشري.

نادراً ما أبدأ بالأسئلة الهندسية. بدلاً من:

• هل أنت سعيد بالعمل الذي تقوم به؟
• هل تشعر بالتمدد أو الركود؟
• ما الذي يزعجك الآن؟

لا يظهر الإرهاق في تذاكر Jira. ولا فك الارتباط الهادئ.

لقد ساعدتني هذه المحادثات على توقع معدل دوران الموظفين، وإعادة توزيع عبء العمل، وبناء الثقة.

كما قضيت وقتًا أطول في التفكير في السلالم المهنية. هل كنت أعطي فريقي نوع العمل الذي يساعدهم على النمو؟ هل كنت أخزن مشاريع عالية الوضوح؟ هل كنت واضحًا بشأن الشكل الذي يبدو عليه التأثير على المستوى الرفيع؟

بدا هذا العمل أقل واقعية من الكود، لكنه حرك الإبرة بشكل أكبر بكثير.

لماذا عدت إلى IC

في النهاية، عدت إلى مسار المساهم الفردي.

كان جزء منه عمليًا: لقد تم تسريحي من دوري الإداري، وكافأت السوق المناصب العليا في مجال تكنولوجيا المعلومات بقوة أكبر في ذلك الوقت. لكن لكي أكون صادقًا، السبب الأعمق كان أبسط.

أنا أحب كتابة التعليمات البرمجية.

أنا أستمتع بتحسين الأنظمة ومساعدة الناس، ولكن الجزء الذي كان يحفزني أكثر في يومي كان لا يزال في مرحلة البناء. وطلبت الإدارة التخلي عن ذلك. لا يمكن استيعابك في التنفيذ الفني والتركيز بشكل عميق على الأشخاص في نفس الوقت. شيء يجب أن يعطي.

أنا شخصياً لا أحتاج إلى تسلق السلم الوظيفي في الشركة حتى أشعر بالنجاح. وقد لا تضطر إلى ذلك. تقدم العديد من المنظمات مسارات القيادة الفنية التي تتساوى حقًا مع الإدارة عندما يتعلق الأمر بنطاقات الرواتب. يقوم الموظفون والمهندسون الرئيسيون بتوجيه الإستراتيجية دون إدارة الأشخاص.

إذا كنت تريد أن تظل تقنيًا بشكل عميق، فيجب عليك التفكير بعناية شديدة قبل الانتقال إلى إدارة الأفراد. فهو يتطلب التخلي عن السيطرة على التنفيذ والتركيز على المواءمة والنمو والتخطيط بعيد المدى. إذا كنت لا تهتم حقًا بهذه الأشياء، فلن تكون غير سعيد فحسب، بل ستجعل فريقك غير سعيد.

اختبار بسيط قبل أن تختار

قبل تولي منصب إداري، اسأل نفسك:

• هل أحصل على الطاقة من حل مشاكل الناس كل يوم؟
• هل أنا مرتاح لقياس التأثير بشكل غير مباشر؟
• هل سأكون راضيًا إذا نادرًا ما كتبت رمز الإنتاج مرة أخرى؟
• هل أريد النفوذ أو الحرفية؟

ليس هناك إجابة صحيحة.

شوكة IC/manager لا تتعلق بالهيبة. يتعلق الأمر بنوع العمل الذي تريد أن تتكون منه أيامك.

اختر على أساس الطاقة، وليس الأنا.

—براين

سيتم إطلاق مؤشر الذكاء الاصطناعي بجامعة ستانفورد لعام 2026، لتتبع الاتجاهات والتطورات النبيلة في الذكاء الاصطناعي. وهذا العام، اتخذت الصين زمام المبادرة بشكل ملحوظ في إصدارات نماذج الذكاء الاصطناعي والروبوتات الصناعية مقارنة بالسنوات السابقة. تصل أنظمة الذكاء الاصطناعي بسرعة إلى المعايير وتحقق مستويات عالية من الحوسبة، لكن ثقة الجمهور في الذكاء الاصطناعي والثقة في التنظيم الحكومي للذكاء الاصطناعي مختلطة.

اقرأ المزيد هنا.

مثلما تعلمت نماذج اللغات الكبيرة من النصوص الموجودة، يتم تدريب نماذج فيزياء الذكاء الاصطناعي الجديدة على نتائج المحاكاة. وينتج عن هذا “نماذج فيزيائية كبيرة” يمكنها محاكاة المواقف في مجال النقل، أو الفضاء الجوي، أو هندسة أشباه الموصلات بشكل أسرع بكثير من عمليات محاكاة الفيزياء التقليدية. يقول جاكومو كوربو، الرئيس التنفيذي والمؤسس المشارك لشركة PhysicsX، إن استخدام نماذج فيزياء الذكاء الاصطناعي الجديدة “يمكن أن يكون أسرع بما يتراوح بين 10000 إلى ما يقرب من مليون مرة”.

اقرأ المزيد هنا.

كايل ماكجينلي هو عضو طلابي في IEEE يسعى للحصول على درجة البكالوريوس في الهندسة الكهربائية وهندسة الكمبيوتر في جامعة تيمبل. وقد ساعده الانضمام إلى IEEE على تطوير المهارات اللازمة لفرق العالم الحقيقي. ويقول: “في المدرسة، لا يعلمونك كيفية التواصل مع الناس. إنهم يعلمونك فقط كيفية تذكر الأشياء”.

اقرأ المزيد هنا.